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　　中國對外礦業(yè)投資激增，成功率卻不高
　　在過去的幾年時間里，中國礦業(yè)企業(yè)對外投資有了突飛猛進的發(fā)展，年投資額從2003年的13.8億美元提高到2011年的70.88億美元①。中國公司已經(jīng)在海外超過40個國家擁有礦產(chǎn)投資項目，從西非的深山密林到加拿大Yukon的寒冷地區(qū)，從西澳地區(qū)近乎戈壁的礦區(qū)到東南亞島國，到處都可見中資公司投資礦業(yè)的蹤跡。
　　然而，中國海外礦業(yè)項目的總體經(jīng)濟效益并不令人滿意。誠如工信部原材料司副司長駱鐵軍所說，“近年來，國內(nèi)企業(yè)積極走出去，投入大量的財力、物力、人力，在境外勘探開采鐵礦石資源，但真正發(fā)揮效力的項目屈指可數(shù)”。一些海外礦山投資項目甚至成為拖累企業(yè)業(yè)績的包袱②。
　　對外礦業(yè)投資不僅僅是企業(yè)行為，牽涉中國資源能源的安全保障和經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。如何抓住全球經(jīng)濟放緩、大宗資源價格大幅下滑的歷史機會，更有效的開展海外礦業(yè)投資和運營，成為中國礦業(yè)企業(yè)亟待解決的重要問題。

　　對在海外運作項目面臨的挑戰(zhàn)估計不足
　　不熟悉海外商業(yè)環(huán)境和游戲規(guī)則，對被投資國的國情及文化了解深度不足，投資并運作海外項目的能力有限，對需要做出的調(diào)整認識不足等，致使不少中國礦業(yè)企業(yè)對外投資面臨著“水土不服”的困境。剛起步對外投資的企業(yè)，往往會陷入一個認識的誤區(qū)，簡單的將中國的經(jīng)營思路套用到海外。殊不知大部分被投資國的國情和社會運行模式都和中國不太一樣。例如，許多國家政府在商業(yè)事務中所能發(fā)揮的作用和影響力，并不像中國企業(yè)所期待的那么強。而且項目實施過程中經(jīng)常還會遭遇各種與被投資項目高度利益相關的團體，這些團體往往會在項目前期后期運作中發(fā)揮意想不到的重大影響。比如美國New Mount礦業(yè)公司在智利投資48億美元的康茄銅金礦項目，因環(huán)境因素受到當?shù)厣鐖F的抵制，延緩了其開發(fā)進程，致使項目從2011年11月開始停工至今。又如一家中國企業(yè)過于輕信被投資地政府對基礎設施的承諾，投資數(shù)十億美元建設大型礦山，結果發(fā)現(xiàn)由于政府承諾不能履行，而導致項目成本和投資還需進一步放大。如何適應海外的政治、法律、文化和商業(yè)環(huán)境，已成為決定對外投資成敗的關鍵要素之一。
　　一些中資礦企不顧投資目標及所在地區(qū)的管理環(huán)境和管理文化，試圖在海外完全引入國內(nèi)管理體系，導致生產(chǎn)事故頻發(fā)，成本核算不符合常態(tài)，財務報告錯誤不斷，運營管理陷入混亂。還有一些中資企業(yè)由于不熟悉投資所在地的勞工政策，致使其難于實現(xiàn)引入大批技術熟練、生產(chǎn)率高的中國工人的計劃。不僅面臨勞工短缺，不得已支付超過預算幾倍甚至數(shù)十倍的用工費用，有時還導致項目嚴重延期。面對工會、罷工這一海外普遍遇到的問題，中國礦業(yè)往往缺乏應對經(jīng)驗。
　　另外，企業(yè)尚未發(fā)展出成熟的海外業(yè)務運營模式，還不能理順與總部的管理關系，使得海外分支機構要么授權過死，導致日常運營步步艱難；要么內(nèi)控過松，容易導致重大經(jīng)營風險。在海外不加區(qū)別的套用國內(nèi)各項管理制度，很難達到同樣的效果，而且還隱含風險。在如何管控海外分支機構，如何平衡經(jīng)營的靈活性及內(nèi)控的有效性方面，很多中國企業(yè)還需要進一步探索。

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