改革管理架構(gòu) 推行價(jià)值分配
——中鋁山東氧化鋁廠跑贏市場(chǎng),高效率提產(chǎn)降本紀(jì)實(shí)
2016年01月11日 9:0 6414次瀏覽 來(lái)源: 中國(guó)有色金屬報(bào) 分類: 循環(huán)經(jīng)濟(jì)
日前,中鋁山東有限公司氧化鋁廠以實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心,以跑贏市場(chǎng)為導(dǎo)向,以管理架構(gòu)調(diào)整和劃小劃準(zhǔn)核算單元以推行價(jià)值考核為手段,夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理,穩(wěn)步推進(jìn)創(chuàng)新創(chuàng)效工作,產(chǎn)量穩(wěn)步提升、成本逐月降低、消耗穩(wěn)步下降、產(chǎn)品質(zhì)量得到優(yōu)化。2015年完成氧化鋁實(shí)物產(chǎn)量38萬(wàn)噸,超額計(jì)劃15%;而且員工收入也實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)。
2015年,氧化鋁板塊處于淘汰的邊緣,整個(gè)鋁行業(yè)持續(xù)低迷、價(jià)格下滑。面對(duì)諸多的挑戰(zhàn)和困難,該廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)深入分析內(nèi)外部形勢(shì),科學(xué)謀劃,確立了“把跑贏市場(chǎng)作為主旋律,以改革管理架構(gòu)為支撐,讓價(jià)值分配成為主動(dòng)力,以高效率、大幅度提產(chǎn)降本為目標(biāo)”的工作思路。該廠對(duì)標(biāo)先進(jìn),深挖潛力,全面優(yōu)化氧化鋁生產(chǎn)指標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)增產(chǎn)增效、個(gè)人增收的“雙贏”發(fā)展目標(biāo)。
改革管理架構(gòu)
為劃小核算單位,減少管理層級(jí),提高管理效能,該廠從2015年3月開始,本著“以責(zé)任精準(zhǔn)、責(zé)任與利益鎖定、用利益驅(qū)動(dòng)責(zé)任”的原則,對(duì)全廠管理架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化整合。
整個(gè)管理架構(gòu)改革為三級(jí)管理層級(jí),第一層為黨委廠部,第二層為企管科、環(huán)安科、綜合辦、生產(chǎn)管控中心,第三層為7個(gè)工區(qū)和2個(gè)產(chǎn)銷區(qū),工區(qū)細(xì)分為13個(gè)生產(chǎn)工序,形成金字塔式的管理結(jié)構(gòu)。該廠實(shí)施“一區(qū)一長(zhǎng)”負(fù)責(zé)制,對(duì)轄區(qū)“安全環(huán)保、現(xiàn)場(chǎng)管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效”負(fù)首責(zé)、負(fù)全責(zé);每個(gè)工序設(shè)立一個(gè)專工,專工負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝技術(shù)管理。這樣以來(lái),該廠減少了管理層級(jí),明晰了職責(zé)權(quán)限,徹底杜絕了推諉扯皮的現(xiàn)象,使管理人員更加精干高效,為提升企業(yè)管理水平提供了堅(jiān)實(shí)保障。
氧化鋁廠本著“人員正優(yōu)化”的原則和方式,按照市場(chǎng)化和生存發(fā)展的要求,先后對(duì)除雜工序的操作崗位、硫酸鋁經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任人進(jìn)行了公開招聘。特別是硫酸鋁工序,在保證原有產(chǎn)量的情況下,通過(guò)競(jìng)聘、承包的市場(chǎng)化運(yùn)作,人員精簡(jiǎn)了50%,產(chǎn)量不降反漲,真正把合適的人用到合適的崗位上,確保各項(xiàng)改革措施穩(wěn)步推進(jìn)和落實(shí)到位,促進(jìn)各項(xiàng)改革舉措轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新創(chuàng)效的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
推行價(jià)值分配
人力資源的優(yōu)化配置是提高生產(chǎn)力的主要因素,在市場(chǎng)化的今天如何調(diào)動(dòng)廣大干部員工的積極性和能動(dòng)性成為企業(yè)管理的重要課題。
為此,氧化鋁廠以“業(yè)績(jī)決定收入,利益支撐責(zé)任”作為價(jià)值分配的基礎(chǔ),率先在生產(chǎn)五區(qū)除鹽工序、非鋁產(chǎn)銷區(qū)試點(diǎn)價(jià)值化分配考核,實(shí)行“基本工資+質(zhì)量計(jì)件+降本提成+管理加扣”的考核模式,拉開了分配收入差距。
除鹽工序價(jià)值化分配實(shí)施細(xì)則做到用業(yè)績(jī)說(shuō)話,還實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)單明了、責(zé)任明確、量化考核,基本工資考核向倒班員工傾斜,質(zhì)量計(jì)件考核按完成的質(zhì)量情況和液量立方數(shù)計(jì)獎(jiǎng),降本提成考核濾布、電耗等重點(diǎn)消耗指標(biāo),管理加扣明確規(guī)定安全環(huán)保、現(xiàn)場(chǎng)管理等基礎(chǔ)管理加獎(jiǎng)項(xiàng)目,扣罰不保底,嘉獎(jiǎng)不封頂。工區(qū)主任劉建波介紹說(shuō):“我們實(shí)施的價(jià)值化分配考核,采用績(jī)效與產(chǎn)量關(guān)聯(lián)掛鉤的考核方式,如同計(jì)件工資一樣,員工的績(jī)效與通過(guò)的液量捆綁在一起,干多少活拿多少錢,現(xiàn)在每個(gè)班的液量從原來(lái)的800m3提高到1700m3,超額完成月度基準(zhǔn)值很輕松。”
在除鹽工序、非鋁產(chǎn)銷區(qū)價(jià)值化分配考核試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上,氧化鋁廠成立7個(gè)價(jià)值化分配考核指導(dǎo)小組,黨委廠部領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)深入各個(gè)工區(qū)與員工面對(duì)面進(jìn)行交流,征求廣大員工的建議和意見,經(jīng)常研究討論到深夜。
每個(gè)工區(qū)的價(jià)值化分配方案,經(jīng)過(guò)數(shù)次征求意見和反復(fù)修改,得到廣大員工的認(rèn)可后才全面推行。
至此,該廠成為全公司率先實(shí)行“基本工資+質(zhì)量計(jì)件+降本提成+管理加扣”的考核模式的基層單位,讓員工憑借核心指標(biāo)的掌控掙到獎(jiǎng)金,變“分錢”為“掙錢”,使勤勞奉獻(xiàn)敬業(yè)的員工得到了實(shí)惠,分享到價(jià)值分配的改革成果。
氧化鋁廠通過(guò)實(shí)施管理架構(gòu)改革和價(jià)值分配考核方案,極大地調(diào)動(dòng)了廣大干部員工的工作積極性,促進(jìn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)步發(fā)展,奮力跑贏了市場(chǎng)。2015年,該廠在不斷擴(kuò)大普氫、專氫產(chǎn)銷量的同時(shí),打造出多種高端系列產(chǎn)品,自主開發(fā)、生產(chǎn)、銷售了“雙五”氫鋁、低鐵氫鋁、高鈉氫鋁等產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)換代,拓寬培育了新的效益增長(zhǎng)點(diǎn),結(jié)束了低端產(chǎn)品冶金級(jí)氧化鋁生產(chǎn)的歷史。
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責(zé)任編輯:趙天寧
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