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       墨西哥當(dāng)?shù)貢r(shí)間2009年10月28日，金龍集團(tuán)在墨西哥科阿韋拉州蒙克洛瓦市新建的高科技精密銅管廠投產(chǎn)。該廠的順利投產(chǎn)，將以每年6萬(wàn)噸高科技精密銅管的產(chǎn)能來(lái)滿足北美及南美市場(chǎng)的需求，標(biāo)志著金龍集團(tuán)的發(fā)展又邁上了一個(gè)新的臺(tái)階。同時(shí)，這一項(xiàng)目的建設(shè)成功，意味著金龍集團(tuán)從此將出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為出口技術(shù)及設(shè)備，這是金龍集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化全球戰(zhàn)略的重要部分。
       時(shí)間上溯到1995年。當(dāng)時(shí)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)里銅管堆積如山，虧損4000萬(wàn)元，瀕臨倒閉。
       制作銅管對(duì)技術(shù)的要求很高，銅管皮薄，才能降低成本；內(nèi)齒豐富，才能有良好的散熱性。達(dá)到這兩項(xiàng)要求，需要有高精尖技術(shù)，有人把銅管制作比喻成“工業(yè)微雕”。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)所需銅管不得不購(gòu)買(mǎi)高價(jià)的洋品牌，全國(guó)200多家中小銅管廠為生死存亡而激烈競(jìng)爭(zhēng)。擔(dān)任過(guò)多年技術(shù)副廠長(zhǎng)的李長(zhǎng)杰迅速組織企業(yè)進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。到了1998年，其收購(gòu)了山東的新龍銅管廠，又在青島建立管件廠，產(chǎn)品直供海爾、海信等企業(yè)。
      2004年12月，金龍集團(tuán)23個(gè)集裝箱價(jià)值1800萬(wàn)美元的5000噸銅管產(chǎn)品，部分已經(jīng)駛離天津口岸，突然收到了芬蘭奧托昆普公司發(fā)來(lái)的律師函，聲稱該銅管產(chǎn)品侵犯了其在美國(guó)的專利。
       美國(guó)律師的反饋意見(jiàn)是絕對(duì)不侵權(quán)。對(duì)方的真實(shí)目的是：第一，拖。只要拖著中國(guó)的銅管進(jìn)入不了歐洲和美國(guó)，奧托昆普就可以多存活一天；第二，目的是要金龍集團(tuán)拿出高額的專利費(fèi)用。
       最終，金龍集團(tuán)支付了700多萬(wàn)美元的專利使用費(fèi)，條件是，芬蘭奧托讓出其在北美和歐洲的市場(chǎng)。金龍由此獲得了北美和歐洲市場(chǎng)的滋養(yǎng)，奧托昆普公司無(wú)力將成本降下來(lái)，最終導(dǎo)致該公司銅加工部解散。李長(zhǎng)杰趁機(jī)將該研發(fā)中心的科學(xué)家收羅至帳下，在新鄉(xiāng)金龍總部成立新的研發(fā)中心，后來(lái)，李長(zhǎng)杰干脆把該公司銅部的總裁也邀請(qǐng)到金龍做了高管，全部把“敵人”收編了。
       2005年5月，金龍集團(tuán)興建珠海龍豐公司——實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)三角、珠三角、中原地帶等產(chǎn)業(yè)布局上的三足鼎立。
       面對(duì)銅價(jià)的不斷上漲，不少銅管企業(yè)或關(guān)閉或減產(chǎn)，下游的空調(diào)企業(yè)也難以承受，金龍集團(tuán)努力把壁做薄，把公差做小，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)米克重是90克/米，而金龍集團(tuán)做到了88克/米，僅此一項(xiàng)每噸就節(jié)約材料費(fèi)用1萬(wàn)元，為下游企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)，也為自己創(chuàng)新了市場(chǎng)。
       對(duì)自身專利技術(shù)依存度的提高，直接導(dǎo)致的就是對(duì)外設(shè)備、原料采購(gòu)量的逐步降低。李長(zhǎng)杰幽默地回憶這樣一件事：一次，一家外國(guó)的設(shè)備供應(yīng)商在談判中向他訴苦：“李總，過(guò)去你們進(jìn)口設(shè)備像買(mǎi)我們的大衣、套在里面的西裝內(nèi)褲有啥買(mǎi)啥，前些時(shí)候你們還挑著買(mǎi)我們的西裝，可現(xiàn)在你們感興趣的只有我們的內(nèi)褲了。”
      擁有了技術(shù)創(chuàng)新“利器”的金龍集團(tuán)，把已有的專利與創(chuàng)新向新建生產(chǎn)線進(jìn)行平移和復(fù)制。與金龍集團(tuán)內(nèi)部“技術(shù)平移”同時(shí)進(jìn)行的，是該集團(tuán)大規(guī)模的技術(shù)擴(kuò)張。
       20世紀(jì)90年代初，中國(guó)國(guó)內(nèi)精密銅管市場(chǎng)90%以上是日本、美國(guó)的進(jìn)口產(chǎn)品。金龍集團(tuán)憑著低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，一點(diǎn)點(diǎn)替代進(jìn)口產(chǎn)品，目前占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一半。金龍銅管還一步步向海外市場(chǎng)擴(kuò)張，目前，在我國(guó)出口的精密銅管產(chǎn)品中，該企業(yè)占80%以上。記者了解到，曾排在全球前5位的一家美國(guó)銅管制造企業(yè)，因受金龍銅管產(chǎn)品的沖擊，停掉了自己的生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)而做起金龍?jiān)诿绹?guó)的市場(chǎng)代理。
       技術(shù)創(chuàng)新的背后是優(yōu)秀人才的支撐。李長(zhǎng)杰常說(shuō)：“金龍要發(fā)展就要引進(jìn)人才，沒(méi)有人才匯集就沒(méi)有金龍的未來(lái)。”一名馬來(lái)西亞的博士、材料學(xué)專家因工作關(guān)系多次與金龍交往，幾番往來(lái)，被這里的技術(shù)氛圍、愛(ài)才之情深深吸引，毅然加盟金龍。
       金龍集團(tuán)先后取得了600多項(xiàng)技術(shù)成果和4項(xiàng)重大發(fā)明專利，并為行業(yè)起草制定了5項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，金龍集團(tuán)平均每年投資1.5億~2億元進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，還與中國(guó)科學(xué)院金屬研究所、清華大學(xué)、日本岐阜大學(xué)等科研機(jī)構(gòu)、高等院校合作。
       2003年，金龍研制成功大功率動(dòng)力型鋰離子電池，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的兩名主要研究人員每人都獲重獎(jiǎng)。1995年以來(lái)，金龍用于技術(shù)與管理創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)已達(dá)千萬(wàn)元。10年間，金龍引進(jìn)各類技術(shù)人才420余人，外聘專家顧問(wèn)10余名，5位碩士和3位博士、博士后也把金龍當(dāng)做創(chuàng)業(yè)基地。引進(jìn)人才的同時(shí)，金龍積極與高校和科研院所建立產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟，“借腦”進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這幾年，金龍兼并了中科院新鄉(xiāng)科學(xué)儀器中心，與清華大學(xué)聯(lián)合進(jìn)行銅管強(qiáng)化傳熱的研究和試驗(yàn)，與中國(guó)科學(xué)院合作建立中科院精密銅管工程研究中心，去年又與中科院金屬所、清華大學(xué)、中南大學(xué)等簽訂協(xié)議，進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研項(xiàng)目聯(lián)合研發(fā)。
       但金龍集團(tuán)并不滿足于此。在試制空調(diào)管時(shí)，金龍集團(tuán)就在調(diào)查市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)定位于國(guó)際先進(jìn)、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，確立了以國(guó)際領(lǐng)先的日本銅管為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，進(jìn)一步拉大了與國(guó)內(nèi)同行的距離，坐上了業(yè)內(nèi)規(guī)模效益的頭把交椅。1999年以來(lái)，金龍成為空調(diào)管新國(guó)際GB／T17791—1999主起草單位和制冷無(wú)氟管、內(nèi)螺紋管的國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的第一起草單位，提升了知名度，增強(qiáng)了在銅管精加工行業(yè)的權(quán)威性。
      正是金龍集團(tuán)依靠自主創(chuàng)新和技術(shù)改造帶動(dòng)實(shí)現(xiàn)了金龍產(chǎn)品的“精品化”，結(jié)束了中國(guó)不能生產(chǎn)高精度、高效傳熱銅管的局面，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模進(jìn)口替代，使進(jìn)口銅管由98%下降至目前不足3%。金龍從2003年開(kāi)始在滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的同時(shí)，出口銅管更是連年翻番，為我國(guó)成為銅管凈出口國(guó)作出了重大貢獻(xiàn)。
      “再小的企業(yè)，一旦掌握核心技術(shù)，也可能成為市場(chǎng)的寵兒；再大的企業(yè)，一旦喪失自主創(chuàng)新能力，必然會(huì)被市場(chǎng)拋棄。”這樣的話，常常被李長(zhǎng)杰在不同場(chǎng)合引用。

努力為員工創(chuàng)造價(jià)值來(lái)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任
       有一次，金龍集團(tuán)給員工發(fā)福利，一名工人帶著一箱蘋(píng)果回家，走出大門(mén)不多遠(yuǎn)，正好碰上李長(zhǎng)杰，李叫住這名工人，好奇地打開(kāi)箱子查看，發(fā)現(xiàn)里面有一只爛蘋(píng)果，李長(zhǎng)杰當(dāng)即要求這個(gè)工人回到廠里換一箱，工人覺(jué)得費(fèi)事兒，而且一箱子蘋(píng)果里面僅有一只爛蘋(píng)果，而李長(zhǎng)杰卻執(zhí)意要求工人去換。這則故事在金龍集團(tuán)傳為佳話。
     “這個(gè)工人回到家，他的家人發(fā)現(xiàn)有一只爛蘋(píng)果，肯定會(huì)責(zé)怪他；這些事讓鄰居們、社會(huì)上的人知道，肯定會(huì)對(duì)金龍集團(tuán)有看法，怎么能給員工發(fā)爛蘋(píng)果呢？”李長(zhǎng)杰告訴記者。
       李長(zhǎng)杰說(shuō)：“無(wú)論員工的地位如何都應(yīng)該得到尊重，這種尊重是金錢(qián)和心理上的。”
李長(zhǎng)杰告訴記者：“員工給企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)，我們提出人人是老板，天天在創(chuàng)新，我們現(xiàn)在深深感覺(jué)到，現(xiàn)代化的裝備，加上生產(chǎn)工藝保證體系、質(zhì)量保證體系，它是通向精品道路的保證，更重要的是，它的靈魂在一個(gè)企業(yè)的文化，引起企業(yè)員工的責(zé)任感，如果企業(yè)員工缺乏責(zé)任感，雖然產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)了，但是產(chǎn)品缺乏靈魂感，我們要讓員工有責(zé)任感，我們企業(yè)的夢(mèng)想和員工的夢(mèng)想結(jié)合在一起，我們要讓員工感覺(jué)到，在這個(gè)地方能實(shí)現(xiàn)他們自己的夢(mèng)想，能實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的地方，才會(huì)讓他把自己的智慧貢獻(xiàn)出來(lái)，他容易創(chuàng)新，我們企業(yè)就是在這條路上不斷地前進(jìn)。”
      金龍集團(tuán)的文化理念就是“尊重、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、超越”，尊重是第一位的。李長(zhǎng)杰是這么理解“尊重”這個(gè)概念的：我和我們的員工討論問(wèn)題的時(shí)候，我常問(wèn)：你是不是尊重別人了？如果你不尊重別人，那么你就沒(méi)有辦法學(xué)習(xí)別人，很難想象一個(gè)不尊重別人的人能學(xué)到什么東西，尊重別人你可以尊重你的朋友、尊重你的父母。
       李長(zhǎng)杰認(rèn)為，一個(gè)員工對(duì)企業(yè)的滿意度與其自己的期望是否平衡,直接決定了他在工作時(shí)的心態(tài)。把幸福和掌聲送給員工,由員工來(lái)創(chuàng)造企業(yè)的未來(lái)。“員工為金龍創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，金龍為員工創(chuàng)造幸福”已成為金龍銅管以人為本的實(shí)踐準(zhǔn)則。
       重視員工的福利事業(yè)。為了給員工服好務(wù)，金龍集團(tuán)積極為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活氛圍：集團(tuán)花費(fèi)近600萬(wàn)元購(gòu)買(mǎi)六輛高檔豪華大巴車，接送員工上下班；投資上千萬(wàn)元興建了供大家休閑娛樂(lè)的羽毛球館、網(wǎng)球場(chǎng)、餐飲中心、培訓(xùn)中心、洗浴休閑中心等；每位員工每天可以在明亮舒適的餐飲中心免費(fèi)吃上一頓高標(biāo)準(zhǔn)的午餐；普通員工每年可享受一次國(guó)內(nèi)帶薪旅游，每年評(píng)選出的100多名先進(jìn)工作者、勞動(dòng)模范全部出國(guó)旅游；每月的最后一個(gè)星期五，金龍都會(huì)把當(dāng)月生日的員工召集起來(lái)，舉辦一次隆重的生日宴會(huì)，共祝員工的生日快樂(lè)，使員工在濃濃的激情中感受到金龍文化的氛圍；為員工建設(shè)的金龍花園，讓員工更加滋生多倍的自豪感；從2005年起，五年工齡的大學(xué)生和十年工齡以上的工人都可以購(gòu)買(mǎi)自己的轎車，集團(tuán)給予裸車一半的補(bǔ)助和一定的月補(bǔ)。
       以人為本的理念，同樣滲透在管理中。早在2000年，李長(zhǎng)杰就拋棄了原有的“金字塔”式的管理模式，選擇了“扁平式”的管理模式，第一個(gè)舉措就是分配向一線傾斜，使基層員工獲得和管理人員同等的地位和待遇。
       “我們的目標(biāo)，就是要讓員工人人成為金龍的大大小小的老板！”李長(zhǎng)杰說(shuō)。
       當(dāng)好老板，每一個(gè)崗位都是有責(zé)任的。
       李長(zhǎng)杰認(rèn)為，老板有大有小，世界之大，大的老板鳳毛麟角，而更多的是由許許多多小老板組成的社會(huì)。因分工不同，大老板負(fù)大的責(zé)任，小老板負(fù)小的責(zé)任，社會(huì)如此，企業(yè)也是如此。
       根據(jù)每一位員工的不同崗位，金龍集團(tuán)提出不同的工作內(nèi)容與目標(biāo)，根據(jù)這一目標(biāo)，大家各顯神通，去創(chuàng)新，去完成。這也就是一種“扁平化”的管理模式，人人各有平臺(tái)，平臺(tái)之間相互依存，相互促進(jìn)，企業(yè)的管理層其實(shí)就是平臺(tái)的中心，相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)高高在上、一人說(shuō)了算的“金字塔”式的管理模式而言，這讓大家看到了李長(zhǎng)杰管理的高明之處。
       在金龍，讓員工當(dāng)老板是實(shí)實(shí)在在的，有榮譽(yù)也有財(cái)富。

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