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　　二、并購路徑
　　（一）通過并購做大做強
　　國際大型礦業(yè)公司的成長史中，無不貫穿著一系列成功的并購。沒有并購，任何一家企業(yè)都很難在短時期內(nèi)實現(xiàn)快速的擴張。必和公司（BHP）于1925年開始了第一樁收購交易，獲得了澳大利亞新南威爾士北部煤區(qū)的 John Darling和 Elrington煤礦。此后，必和公司繼續(xù)沿著新建開發(fā)項目和收購在產(chǎn)項目兩種路徑，獲得快速發(fā)展。必拓公司（Billiton）也于 2000年通過收購的方式，獲得了世界級的智利 Cerro Colorado、Spence銅礦和秘魯 Antamina銅鋅礦。2001年，兩家公司合并組成必和必拓（BHP Billiton）礦業(yè)集團，必和公司持股58%，必拓公司持股42%。合并后的必和必拓公司成為國際上規(guī)模最大的礦業(yè)公司。2005年，必和必拓公司以73億美元，成功收購世界第五大鎳生產(chǎn)商、第六大鈾礦生產(chǎn)商WMC資源（WMC Resources Ltd.）。2006年，必和必拓向全球另一礦業(yè)巨頭力拓公司發(fā)出收購要約。盡管并購沒有成功，但一度在國際礦業(yè)市場掀起巨大的波瀾。
　　國際大型礦業(yè)公司在并購中，不僅有縱向并購，還靈活地采取了橫向并購和混合并購等多種形式。俄羅斯鋁業(yè)公司并購瑞士嘉能可國際公司的部分資產(chǎn)時，就采取了靈活的混合并購形式。瑞士嘉能可國際公司的經(jīng)營范圍，除了鋁產(chǎn)品外，還有金屬產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，金屬、石油及農(nóng)產(chǎn)品的貿(mào)易，經(jīng)營區(qū)域遍布世界各地。通過并購瑞士嘉能可國際公司，俄鋁對國內(nèi)外鋁業(yè)生產(chǎn)鏈進行了合理化重組，一方面提高了鋁產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的競爭力，使得公司的國際化和多樣化經(jīng)營成為現(xiàn)實；另一方面還進入了其他金屬的市場。俄羅斯聯(lián)合鋁業(yè)集團組建以后，仍不斷通過并購重組和新建企業(yè)來優(yōu)化其生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。包括收購幾內(nèi)亞國有鋁土礦及氧化鋁公司、圭亞那阿羅馬礦業(yè)公司、中國和尼日利亞的幾家礦業(yè)企業(yè)以及在撒丁的歐洲氧化鋁精煉廠的部分股份等。

　　（二）先專業(yè)化，后多元化
　　國際一流礦業(yè)公司大多是由礦山采選業(yè)或冶煉業(yè)起步，在公司發(fā)展前期大多實行專業(yè)化經(jīng)營；經(jīng)過多年發(fā)展，逐步向上、下游延伸，實行一體化經(jīng)營；然后再向多品種經(jīng)營發(fā)展，直至壯大成為具有雄厚經(jīng)濟實力的集團公司。這些公司在戰(zhàn)略模式的選擇順序上，一般按照專業(yè)化、一體化、多元化的順序。在專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略沒有選擇余地的條件下，再慎重考慮多元化。擁有了專業(yè)化的核心能力，才能成功地實現(xiàn)多元化，而且多元化經(jīng)營要循序漸進，不能貪大求快，要一步一個腳印地擴展。
　　20世紀中后期，不少國際化大型礦業(yè)公司為了降低價格風險，一度追求經(jīng)營品種多樣化和縱向一體化。近年來，隨著世界范圍內(nèi)競爭的加劇，要求企業(yè)把有限的資源相對集中，“小而全，大而全”的戰(zhàn)略模式不再適應(yīng)新形勢下競爭的需要。因此，國際一流礦業(yè)公司采取資產(chǎn)重組的辦法，將企業(yè)內(nèi)缺乏競爭力的非核心部分剝離出去；或者將一些標準化的業(yè)務(wù)通過市場外包，以便降低成本，集中使用資源，從而形成核心競爭力。
　　以必和必拓公司為例。必和公司在1885年成立之初主要開采銀、鉛、鋅等有色金屬礦產(chǎn)資源。1890年和1899年，冶煉廠和精煉廠分別投產(chǎn)。1925年公司收購煤礦，此時距成立已有40年。1935年收購澳大利亞鋼鐵有限公司，介入黑金屬行業(yè)。1965年和1967年在澳大利亞巴斯海峽發(fā)現(xiàn)天然氣和可供商業(yè)開采的油田，介入石油能源行業(yè)。1984年，必和公司以 24億澳元收購美國猶他國際公司等三家公司，主要資產(chǎn)包括加拿大 Island銅礦和智利 Escondida銅礦，從而開始全球化經(jīng)營，此時距成立已近百年。必拓公司的發(fā)展歷程也與此類似。在其逾百年的發(fā)展歷程中，始終堅持把資源和礦產(chǎn)開發(fā)作為主營業(yè)務(wù)，同時向行業(yè)內(nèi)部的中下游產(chǎn)業(yè)鏈條延伸，絕不跨越資源行業(yè)開展所謂的多元化經(jīng)營，力爭做精做強進而做大。雖然也曾走過彎路，屢屢經(jīng)歷行業(yè)低潮，但是最終堅持下來并成長為行業(yè)巨人。
　　斯特拉塔集團公司則是將專業(yè)化與多元化兼顧。它一方面掌握著數(shù)量巨大的煤炭資源，另一方面又擁有豐富的銅、鋅、鎳、鋁、鉛和鐵鉻合金。這些資源盡管種類較多，但都是礦產(chǎn)品。這種專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化資產(chǎn)組合，不僅可以相互支撐以獲得良好的協(xié)同效應(yīng)（比如它的煤礦能為其鐵合金冶煉提供充足能源），而且還可以分散因礦產(chǎn)品價格變動所帶來的經(jīng)營風險。這種多元化的投資組合有助于斯特拉塔集團公司各產(chǎn)品事業(yè)部之間開展良性的資本競爭，保證那些最有發(fā)展前景的項目和收購計劃得到成功實施，從而保證公司的價值最大化。
　　中國的礦業(yè)公司在選擇戰(zhàn)略模式時，也應(yīng)遵循專業(yè)化、一體化、多元化的順序?；趯嵙?、規(guī)模、管理、科技、效益等各方面的不足，當前我國礦業(yè)公司應(yīng)將努力做大做強主業(yè)作為發(fā)展的根本，不可輕易、盲目地實行多元化經(jīng)營。待條件成熟后，再將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向多元化和國際化。

　　（三）先國內(nèi)，再國際
　　國際大型礦業(yè)公司通常采用了“先國內(nèi)，再國際”的并購順序，以保證并購的成功。俄鋁于2000年成立，隨后在國內(nèi)開始了縱向一體化并購活動，收購了一系列與鋁生產(chǎn)鏈相關(guān)聯(lián)的國內(nèi)公司，形成了國內(nèi)具有絕對控制力的地位，在國際鋁行業(yè)中也具有舉足輕重的地位。西伯利亞—烏拉爾鋁業(yè)公司創(chuàng)建于1996年，成立后也進行了一系列的國內(nèi)縱向并購活動，在行業(yè)中也具有一定的地位和影響力。兩家企業(yè)最終聯(lián)合瑞士嘉能可公司成立俄羅斯聯(lián)合鋁業(yè)集團，很好地遵循了“先國內(nèi)，再國際”的順序。

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